Esihenkilöt oivalsivat roolinsa vihaisten lintujen kotipesässä
Vauhdilla kasvaneessa Roviossa haluttiin selkeyttää esihenkilöiden perustehtävää ja yhtenäistää johtamiskäytäntöjä. Balentorin esihenkilövalmennuksessa osallistujille hahmottui, että johtaminen on heidän päätyönsä, ja siinä kehittyminen vie aikaa. Lisäksi he jakoivat toisilleen tavoitteiden konkretisoimiseen ja vertaistuen lisäämiseen liittyviä hyviä käytäntöjä.
Kymmenen viikon mittaisella räätälöidyllä valmennuksella tähdättiin arjen toimintatapojen parantamiseen, esihenkilöosaamisen nostamiseen ja samalla koko yrityskulttuurin vahvistamiseen. Kehitettäviä asioita työstettiin vaihtelevasti isolla joukolla, pienryhmätapaamisissa ja itsenäisesti tapaamisten välillä. Oman mausteensa valmennukseen toi kansainvälisyys, sillä roviolaiset edustavat 40 eri kansallisuutta.
Ensimmäiseen valmennusryhmään osallistunut Atte Kotiranta johtaa Tampereen studiota, jossa työskentelee 35 henkilöä. He luovat Angry Birds -brändiin liittyviä konsepteja, prototyyppejä, pelejä ja niiden päivityksiä. Kotirannalle suurin oivallus valmennuksesta oli, että johtamistyyliä on hyvä mukauttaa johdettavien mukaan. – Ymmärsin, että erilaiset ihmiset toivovat erilaista johtamista.
Pelisuunnittelun, elokuvien ja kirjojen ohella Rovio edistää vihaisten lintujen maailmanvalloitusta lisensoimalla oheistuotteita, joissa esiintyvät peleistä tutut hahmot. Erilaisia Angry Birds -myyntiartikkeleita on syntynyt jo kymmeniä tuhansia – shampoosta kenkiin ja jäätelöstä kanteleisiin. Espoossa, Koreassa ja Kiinassa toimiviin kuluttajatuotteiden tuotekehitys- ja tuotevastuutiimeihin kuuluu 19 henkilöä.
Oheistuotteiden kehityksestä vastaavalle johtajalle Severi Uusitalolle kirkastui valmennuksessa, että johtaminen on oma erillinen osaamisalueensa. – Ennen pidin sitä luontaisena jatkona asiantuntijan uralle, kun on kertynyt riittävästi kokemusta. Valmennuksessa tiedostin, että esihenkilönä toimiminen on minulle päätyö, ei vain osa muuta toimenkuvaa. Oivalsin, että minulta odotetaan pikemminkin hyvänä esihenkilönä olemista kuin asiantuntijuutta, aiemmin tuotekehitystehtävissä designerina ja tutkijana toiminut Uusitalo kuvaa.
Tampereen malli tehostaa johtamiskäytäntöjä
Tampereen studiolle muotoutui valmennuksen yhteydessä oma toimintamalli, joka tehostaa tavoitteiden asettamista ja seurantaa. Mallin myötä puolivuosittain pidettyjen kehityskeskustelujen rinnalle tuotiin 2-4 kertaa kuukaudessa pidettävät tapaamiset esihenkilön kanssa.
Tapaamisissa tavoitteet muotoillaan konkreettisemmiksi ja niitä käydään yksityiskohtaisemmin läpi. – Koska kehityskeskusteluissa sovitut tavoitteet voivat muuttua, on hyvä, että muutosta voidaan seurata tiiviimmin. Nämä tapaamiset ovat työntekijän aikaa. Silloin voi keskustella esihenkilön kanssa asioista, jotka harmittavat tai jotka ovat onnistuneet hyvin, Kotiranta kertoo.
Studiolla terävöitettiin myös viikkopalaverikäytäntöä. Spontaanit tapaamiset vaihdettiin valmisteltuihin palavereihin, joissa on tiiviiden projektikatsausten lisäksi aina jokin teema. Lisäksi johtoryhmän jäsenet pitävät kalenterinsa perjantai-iltapäivisin tyhjinä, jotta johtoryhmän saa kätevästi koolle, jos ilmaantuu jotain akuuttia. – Jos kiireellisiä asioita ei ole, tuolloin on hyvä tehdä esimerkiksi strategiatyötä, toteaa Kotiranta.
Hän kertoo, että toimintamallin toimenpiteet ovat sinänsä pieniä, mutta niillä on iso vaikutus viikoittaiseen työn tekemiseen. – Nyt me toimimme tehokkaammin ja saamme ongelmat paremmin esiin. Käytännöt olivat meillä jo olemassa, mutta valmennus vauhditti muutoksiin tarttumista.
Kehittymiseen tarvitaan avointa mieltä ja asennetta
Myös Uusitalo aikoo ottaa Tampereen mallin käyttöön omassa yksikössään. Jo hyväksi havaittujen käytäntöjen lisäksi hän haluaa tehostaa vertaisryhmätyöskentelyä tiiminvetäjinä toimivien alaistensa kanssa. – Näin me voimme tukea toisiamme päivittäisessä johtamisessa tai hankalien asioiden ratkaisemisessa. Vertaisryhmän avulla haluan helpottaa tiiminvetäjien kuormaa.
Miehet pitävät Balentorin esihenkilövalmennusta antoisana ja onnistuneena. – Oli hienoa, että siinä oli yrityskohtainen fokus, ja osallistujat tulivat organisaation eri puolilta. Näin pystyimme pureutumaan nimenomaan Rovion prosesseihin ja niiden johtamiseen. Aion lähettää omat tiiminvetäjäni seuraavaan valmennusryhmään, Uusitalo sanoo. Kotiranta taas arvostaa keskustelulle varattua aikaa valmennuksessa. – Käytimme kollegojen kanssa myös junamatkat yhteiseen keskusteluun, mikä oli tosi antoisaa.
Johtajana kehittyminen edellyttää heidän mielestään avointa mieltä ja oikeanlaista asennetta. – Täytyy hyväksyä, että kaikki asiat eivät ole täysin kunnossa. Johtaminen on jatkuva kehityskohde, Kotiranta summaa.
Tiedostin, että esihenkilönä toimiminen on minulle päätyö, ei vain osa muuta toimenkuvaa.
Rovio Entertainment Oy on toimintatapoja mullistava viihde- ja mediayhtiö maailmalla menestyneen Angry Birds™ -brändin takana. Vuonna 2009 Rovio julkaisi Angry Birds -pelin, josta tuli pian maailmanlaajuinen ilmiö. Angry Birds -brändi nauttii kasvavasta suosiosta kaikkialla maailmassa, ja ilmiö laajenee yhä uusille liiketoiminta- alueille. Rovio toimii animaatioiden, oheistuotteiden, julkaisu- ja kustannustoiminnan, sekä erilaisten palvelujen saralla. Rovion Angry Birds -animaatioelokuva sai ensi-iltansa 1.7.2016.
